Achtste eigenschap

Opgedragen aan de moedige maar bescheiden Groten onder ons, die tonen dat leiderschap geen functie is, maar een keuze. 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 5 14-09-16 10:20

8steEigenschap19edrukInDesign.indd 6 14-09-16 10:20

Inhoud Inleiding 1 De pijn 11 2 Het probleem 21 3 De oplossing 33 Deel 1 – Ontdek de innerlijke stem 4 Luister naar uw innerlijke stem 43 5 Gebruik uw innerlijke stem 65 Deel 2 – Inspireer anderen hun innerlijke stem te vinden 6 Help anderen hun innerlijke stem te vinden 93 Focussen – rolmodel zijn en richting kiezen 7 De invloedrijke stem 117 8 De betrouwbare stem 135 9 De vertrouwenwekkende stem 149 10 De harmoniërende stem 169 11 Eén stem 193 Uitvoeren – organisatie stroomlijnen en empoweren 12 De uitvoerende stem 209 13 De empowerende stem 223 Het tijdperk van wijsheid 14 De achtste eigenschap en de ‘sweet spot’ 243 15 De innerlijke stem wijs gebruiken in dienst van anderen 261 De twintig meest gestelde vragen 283 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 7 14-09-16 10:20

Appendices a1 De vier intelligenties/capaciteiten ontwikkelen 295 a2 Overzicht van leiderschapstheorieën 315 a3 Uitspraken over leiderschap en management 325 a4 De hoge prijs van gebrek aan vertrouwen 331 a5 Implementatie van de vier uitvoeringsdisciplines 335 a6 xQ-resultaten 337 a7 De FranklinCovey-methode 341 Literatuur 345 De 8ste-eigenschap-test 352 Dankwoord 355 Over de auteur 359 Register 361 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 8 14-09-16 10:20

Inleiding 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 9 14-09-16 10:20

8steEigenschap19edrukInDesign.indd 10 14-09-16 10:20

Hoofdstuk 1 De pijn Luister naar deze stemmen: ‘Ik zit vast, mijn leven is een sleur.’ ‘Ik heb geen leven meer. Ik ben helemaal op, uitgeblust.’ ‘Niemand waardeert me. Mijn baas heeft geen idee wat ik allemaal kan.’ ‘Ik krijg geen waardering, niet op m’n werk, niet van m’n pubers thuis, niet van m’n volwassen kinderen, niet van de buren of de maatschappij en ook niet van m’n partner – behalve als ik de rekeningen betaal.’ ‘Ik voel me gefrustreerd en neerslachtig.’ ‘Ik verdien niet genoeg om de eindjes aan elkaar te knopen. Er zit ge en voor- uitgang in.’ ‘Misschien kan ik het gewoon niet.’ ‘Wat ik doe maakt geen verschil.’ ‘Ik voel me leeg, er ontbreekt iets in mijn leven.’ ‘Ik ben kwaad. Ik ben bang. Ik kan het me niet veroorloven m’n baa n te verliezen.’ ‘Ik voel me eenzaam.’ ‘Ik zit aan m’n plafond, alles is urgent.’ ‘Ik voel me afgeknepen, ik stik.’ ‘Ik ben doodziek van al die achterbakse spelletjes en het naar boven likken.’ ‘Ik verveel me, ik zit m’n tijd uit. Ik vind alleen voldoening in de dingen die ik naast m’n werk doe.’ ‘Ik móét mijn targets halen, de werkdruk is ongelooflijk. Ik heb gewoon niet genoeg tijd en energie om het allemaal te doen.’ ‘Thuis is het al net zo erg als op het werk. M’n partner begrijpt me niet en de kinderen doen niet wat ik zeg.’ ‘Ik weet niet hoe ik moet veranderen.’ Dit zeggen werkende mensen. Over de hele wereld klinken deze geluiden. Ze zijn afkomstig van letterlijk miljoenen ouders, arbeiders, dienstver- leners, managers en professionals. Deze mensen vechten om overeind te 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 11 14-09-16 10:20

blijven. De pijn is persoonlijk en zit diep. Misschien herkent u zichzelf in een van deze stemmen. Karl Rogers zei het al: ‘Het persoonlijke is albge- meen.’ 1 Natuurlijk zijn er mensen die echt betrokken zijn bij hun werk. Zij dra- gen iets bij en krijgen daar energie van... maar het zijn er veel te weibnig. Ik vraag mijn toehoorders over de hele wereld regelmatig: ‘Wie van u vinbdt dat de mensen in uw organisatie veel meer talent, intelligentie, capacitbei- ten en creativiteit bezitten dan nodig is voor het werk dat ze doen?’b De overgrote meerderheid van de mensen steekt dan de hand op. Net zoveel mensen vinden dat ze onder grote druk staan om beter te presteren met minder mogelijkheden. Denkt u zich eens in: mensen staan bloot aan een toenemende druk om meer te presteren met minder middelen in een heel complexe wereld. En het wordt hun niet toegestaan hun talenten en intel- ligentie daar voor in te zetten. Dit komt doordat organisaties niet in staat zijn hun prioriteiten te bepa- len en daar vervolgens naar te handelen. Harris Interactive, de organi- sator van de ‘Harris Poll’, heeft met behulp van de xQ-meting * 23.000 inwoners van de VS in de belangrijkste bedrijfstakken **ondervraagd. Deze mensen hadden een fulltime functie en waren werkzaam in sleutel- beroepen *** . Denk eens na over een paar van de opzienbarendste conclu- sies: • Slechts 37 procent van de ondervraagden begreep het hoe en waarom van de doelstellingen van de eigen organisatie. • Slechts een op de vijf mensen was enthousiast over de doelstellingen vanb het eigen team en de eigen organisatie. • Slechts een op de vijf werknemers zag een duidelijk verband tussen uit tbe voeren taken en de doelstellingen van het eigen team en de eigen orga- nisatie. • Slechts de helft van de mensen is aan het einde van een werkweek tevre- den over de behaalde resultaten. • Slechts 15 procent had het gevoel dat de eigen organisatie hun in bstaat stelde hun doelen te behalen. 12 Inleiding * Zie Appendix 6: xQ-resultaten voor een gedetailleerde samenvatting van de resultaten van het onderzoek dat Harris Interactive verrichtte. xQ staat voor execution quotient, ofwel uitvoeringsquotiënt. ** Belangrijke bedrijfstakken zijn: horeca, auto-industrie, financiële bbedrijfstak, communicatie, onderwijs, gezondheidszorg, leger, overheid, detailhandel, technische dibenstverlening en telecommunicatie. *** Sleutelberoepen zijn: accountant, administratief medewerker en secretaresse, reclame/ marketingfuncties, directeur, computerspecialist, administratieve functibes in het onderwijs, financiële professional, ambtenaar, functies binnen de gezondheidszorbg, verkoper/vertegen- woordiger. 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 12 14-09-16 10:20

• Slechts 15 procent van de ondervraagden had vertrouwen in hun eigebn werkomgeving. • Slechts 17 procent vond dat de eigen organisatie open communiceerdbe en respect toonde voor afwijkende meningen en dat dit tot nieuwe en betere ideeën leidde. • Slechts 10 procent van de ondervraagden vond dat de eigen organisabtie verantwoording vroeg voor behaalde resultaten. • Slechts 20 procent vertrouwde de organisatie waarvoor ze werkten, bvol- ledig. • Slechts 13 procent van de ondervraagden onderhoudt werkrelaties met b andere groepen of afdelingen waarbij vertrouwen en samenwerking overheerst. Stel dat een voetbalteam deze scores behaalt. Dan betekent dit dat slechts vier van de elf spelers weten welk doel het eigen doel is. Slechts twee bvan de elf kan dat ook iets schelen. Slechts twee van de elf weten welke posbitie ze op het veld innemen en hoe ze moeten spelen. Negen spelers zouden vooral tegen elkaar spelen in plaats van tegen het andere team. Zulke gegevens schudden je wakker. Ik heb dezelfde ervaring met men- sen in alle typen organisaties over de hele wereld. Ondanks alle vooruitb- gang op het gebied van technologie, productvernieuwing en mondiale markten, functioneren veel mensen niet goed in de organisaties waarvoor ze werken. Ze zijn noch tevreden noch betrokken, ze zijn gefrustreerd. Zbe weten niet precies waar hun organisatie naartoe wil of waar de prioriteib- ten liggen. Ze zitten tot over hun oren in het werk en voelen zich mislebid. En niet te vergeten, ze hebben het gevoel dat ze er weinig aan kunnen veranderen. Stelt u zich eens voor hoe hoog de kosten zijn voor personenb én organisaties omdat de passie, het talent en de intelligentie van dbe eigen werknemers niet worden aangeboord! Die kosten zijn veel hoger dan alle belastingen, rentes en arbeidskosten bij elkaar. Waarom een achtste eigenschap? Sinds het verschijnen van De zeven eigenschappen van effectief leider- schap in 1989 is de wereld erg veranderd. De onzekerheden en de com- plexiteit van onze relaties, onze gezinnen en ons werk zijn van een andebre orde en grootte. Velen zien 1989 – het jaar dat de Berlijnse muur viel – als het begin van het informatietijdperk, het begin van een nieuwe realiteitb. Mensen vragen mij of de zeven eigenschappen ook in die nieuwe rea- liteit nog gelden. Mijn antwoord hierop is altijd hetzelfde: hoe groter bde verandering en hoe meer onzekerheden, hoe relevanter die zeven eigen- De pijn 13 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 13 14-09-16 10:20

schappen juist worden. Weet u, de zeven eigenschappen gaan over een hoge, persoonlijke effectiviteit. Het zijn universele, tijdloze principebs. Individuen en organisaties móéten vandaag de dag effectief zijn –b het is de prijs die ze betalen om mee te kunnen doen. Maar overleven, groeien, b vernieuwen en erboven uitsteken in de nieuwe werkelijkheid vraagt om meer. De behoefte van deze nieuwe tijd is grootsheid. Het gaat om vol- doening, passie en ertoe doen. Deze bevinden zich in een andere dimensie, ze zijn van een andere orde en klinken als een innerlijke stem. Deze stebm vertolkt een nieuwe manier van denken met nieuwe vaardigheden, nieuwe instrumenten... een nieuwe eigenschap. Die achtste eigenschap is geen toevoeging aan de eerdere zeven. Zij is niet per ongeluk in het vorige boek vergeten. Het gaat om een derde dimensie – toegevoegd aan de zeven eigenschappen – waarmee mensen bde grote uitdagingen van het nieuwe informatietijdperk van de kenniswerker aankunnen. De achtste eigenschap gaat over het vinden van uw innerlijke stem en anderen inspireren die van henzelf te ontdekken. Figuur 1.1 14 Inleiding Over winnin g met je om gevin g Overwinnin g op jezel f Eerst begrijpen, dan begrepen worden 5 Synergie 6 Denk win-win 4 Belangri jke zaken eerst 3 Begin met heteinde in gedachte n 2 Wees proactie f 1 7 Afhankelijkheid Ontdek uw innerlijkestem en inspireer anderendie van henzelf te vinden 8 Onafhankeli jkhei d N IEUWE REALITEIT VA N DE ZEVEN EIGENSCHAPPEN Weder zijdse afhankelijkheid Houddezaagscherp 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 14 14-09-16 10:20

De achtste eigenschap geeft toegang tot de positieve aspecten van de wer- kelijkheid. Het contrasteert sterk met de pijn en de frustratie die ik hbier- boven heb beschreven. Het is de stem van de menselijke ziel: intelligentb en vervuld van hoop, veerkrachtig en met een enorme potentie om het gemeenschappelijk welzijn te dienen. Deze stem verwoordt de ziel die wilb overleven, bloeien en ertoe doen. De innerlijke stem heeft een unieke, persoonlijke betekenis – een beteke- nis die wordt onthuld aan iedereen die de uitdaging aangaat. Figuur 1.2 In het bovenstaande diagram ligt de innerlijke stem op het snijvlak van b talent (natuurlijke gaven en krachten), passie (die dingen die energie geven, motiveren en inspireren), behoefte (inclusief de behoefte van de omgeving die daarvoor geld wil betalen) en geweten (het kleine stemmetje dat weet wat goed is). Wie iets doet waar talent voor nodig is en daarvboor passie voelt, als de wereld er een grote behoefte aan heeft en het is iets waarvan het geweten zegt dat het moet gebeuren, dan volgt zo iemand een roeping, dan luistert zo iemand naar zijn innerlijke stem. Er is een diep, aangeboren verlangen om de innerlijke stem in het leven b te ontdekken, en internet is een van de belangrijkste, hedendaagse mani- festaties van deze waarheid. Het is het ultieme symbool van de nieuwe realiteit, van het informatietijdperk van de kenniswerker. In het boek The clue train manifesto uit 1999 verwoorden de auteurs Locke, Levine, Searls en Weinberger het als volgt: De pijn 15 Talent Beh oeft e Pass ie Ge wete n p pp pp ppersoonlijke betekenis 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 15 14-09-16 10:20

Ieder van ons herontdekt z’n eigen innerlijke stem. We leren hoe we e lkaar moeten begrijpen. [...] Overal is een gesprek gaande dat er vijf jaar geleden nog niet was. Dit gesprek is eigenlijk vanaf de Industriële Revolutie tot aan nu to e, niet gevoerd. Nu omspant het onze planeet via internet en het world wide web. Dit gesprek is zo omvangrijk en zo veelzijdig dat het zinloos is uit te zoeken waarover het eigenlijk gaat. Het omvat oneindig veel jaren van hoop, angst en dromen, gecodeerd in kronkelige dubbele spiralen. Een collectief dé jà vu van onze hoogontwikkelde soort. Iets oerouds, elementairs, heiligs, iets heel grappigs dat zich verspreidt door de leidingen en kabels van de eenentwi n- tigste eeuw. [...] Er zijn miljoenen en miljoenen draden in dit gesprek, maar aan het begin en aan het einde van die draden staat een menselijk wezen. [...] Deze immense behoefte aan het world wide web bewijst een intens verlangen dat alleen maar spiritueel begrepen kan worden. Er ontbreekt i ets in ons leven, we missen het geluid van de menselijke stem. De belofte va n de terugkeer van de innerlijke stem is de spirituele verlokking van het web. 2 Een waar gebeurd verhaal illustreert de innerlijke stem nog beter. Muhammad Yunus is de oprichter van de Grameen Bank, een unieke organisatie die microkredieten verstrekt aan de allerarmsten in Bangla- desh. Ik vroeg hem hoe hij zijn visie had ontwikkeld. Er was helemaal geen visie, zei hij. Hij zag iemand in nood, probeerde die nood te lenigben, en de visie volgde vanzelf. Muhammad Yunus’ visie over een wereld zonb- der armoede ontstond door een gebeurtenis op straat in Bangladesh. Toen ik hem interviewde over leiderschap voor mijn column in de New York Times-kranten, vertelde hij me het volgende verhaal. Het begon allemaal zo’n vijfentwintig jaar geleden. Ik doceerde econo mie aan een faculteit, ergens in Bangladesh. Er heerste op dat moment een enorme hongersnood in het land en ik voelde me verschrikkelijk. Ik stond enthou siast les te geven over economische theorieën, maar als ik de collegezaal v erliet, zag ik broodmagere, stervende mensen om me heen. Ik vond dat wat ik geleerd had en waarin ik les gaf allemaal flauwekul, zonder betekenis voor het leven van gewone mensen. Dus wilde ik weten hoe het leven van de mensen in het dorp vlak bij de campus eruitzag. Ik wilde erachter komen of ik als mens iets kon doen om de dood een halt toe te roepen, al was het maar voor één enkele persoon. Ik stapte af van het helikopterperspectief waarin alles van bovenaf zichtbaar is en nam het wormperspectief over. Zo kon ik ervaren hoe iets vlakbij ruikt en voelt. Ik wilde weten of ik iets kon betekenen. 16 Inleiding 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 16 14-09-16 10:20

Een bepaalde gebeurtenis duwde me in een nieuwe richting. Ik ontmoette een vrouw die bamboestoelen maakte. Na een lang gesprek kwam ik erachter dat ze maar twee cent per dag verdiende. Ik kon niet geloven da t iemand die zo hard werkte en zulke mooie stoelen maakte maar zo weinig verdiende. Ze legde me uit dat ze geen geld had om zelf bamboe te kopen, ze moest de bamboe van een handelaar lenen. Deze deed dat alleen onder voorwaarde dat ze haar stoelen aan hem verkocht tegen een prijs die hij bepaalde. Dat verklaarde de twee cent: ze was bijna een lijfeigene van die persoon. En hoeveel kostte dan die bamboe? ‘O, twintig cent,’ zei ze, ‘e n hele goede vijfentwintig cent.’ Ik dacht: die mensen hebben die twintig cent nie t, is er dan niemand die daar iets aan doet? Ik overwoog of ik haar twintig cent zou geven, maar toen kreeg ik een idee. Ik ging een lijst maken van iedereen in het dorp die ongeveer diezelfde hoeveelheid geld nodig had. Samen met ee n van mijn studenten kwam ik uiteindelijk tot een lijst van 42 namen. Toen ik het geld dat nodig was bij elkaar optelde, kwam ik op een totaal van 27 dollar! Ik schaamde me diep, ik was deel van een samenleving die niet ee ns 27 dollar kon opbrengen voor 42 hardwerkende, kundige mensen. Om aan die schaamte te ontsnappen gaf ik het geld aan mijn student. Ik zei: ‘Geef die 42 mensen het geld dat ze nodig hebben en zeg dat dit een l ening is, maar dat ze me pas terug hoeven te betalen als ze dat kunnen. Onder- tussen kunnen ze hun producten tegen een goede prijs verkopen.’ Er is niet meer nodig om het kwaad te laten winnen dan dat goede mensen niets doen. 3 – edmund burke De mensen die het geld ontvingen, waren razend enthousiast. Ik dacht: wa t nu? Opeens herinnerde ik me dat er een bankfiliaal op het terrein van de campus was. Ik stelde de manager voor dat hij geld zou lenen aan de arme mensen uit het dorp. Hij viel bijna van zijn stoel: ‘Ben je gek, dat is onmoge- lijk! Hoe kunnen we nu geld lenen aan arme mensen? Ze zijn niet krediet- waardig.’ Ik ging met hem in discussie en zei: ‘Geef ze in ieder g eval een kans, probeer het eens uit, het gaat maar om een klein bedrag.’ Hij zei: ‘Nee. Onze regels staan het niet toe. Ze hebben geen onderpand en het is niet de moeite waard om zo’n klein bedrag uit te lenen.’ Hij stelde wel vo or dat ik hierover contact met de hogere leidinggevenden van de bank zou opnemen. Dat deed ik, maar ik kreeg van iedereen hetzelfde antwoord. Uiteindelijk , nadat ik een tijdlang van het kastje naar de muur was gestuurd, stelde i k mezelf garant: ‘Ik sta garant voor de lening, ik wil alles onderteken en. Dan krijg ik het geld en geef ik het aan de mensen die het nodig hebben.’ De pijn 17 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 17 14-09-16 10:20

Zo begon het. Ze waarschuwden me herhaaldelijk dat ik het geld nooit zou terugkrijgen. Ik zei: ‘Dat risico neem ik dan wel.’ Het verbazingw ekkende was dat de mensen elke cent terugbetaalden. Ik werd erg enthousiast en ging weer naar de bankmanager en zei: ‘Kijk eens, ze betalen terug, d us dat is geen enkel probleem.’ Maar hij zei: ‘Ze houden je voor de gek. Binnenkort willen ze meer geld en dat betalen ze dan nooit meer terug.’ Dus gaf ik ze meer geld en ze betaalden alles terug. Ik vertelde dit weer aan de bankm a- nager, maar hij zei: ‘Misschien werkt het in dat ene dorp maar vast n iet in een ander.’ Gauw deed ik hetzelfde in twee dorpen – en het werkte. Zo ontstond er een soort strijd tussen mij, de bankmanager en zijn leidi ng- gevenden. Ze bleven zeggen dat het niet zou werken in een groter aantal dorpen, vijf waarschijnlijk, dat zou vanzelf blijken. Dus leende ik geld aan mensen in vijf dorpen en bewees zo dat het systeem werkte: iedereen betaalde terug. Maar ze gaven het niet op. Ze zeiden: ‘Tien dorpen, v ijftig dorpen, honderd dorpen.’ Zo ontstond er een wedstrijd tussen hen en m ij. Ik kwam met resultaten die ze niet konden ontkennen omdat het hún geld w as dat ik uitleende. Maar ze wilden het niet accepteren, ze waren getraind te geloven dat arme mensen onbetrouwbaar zijn. Gelukkig dacht ik anders en kon ik gewoon geloven wat ik werkelijk zag, zoals het zich aan mij voord eed. De hersenen en de ogen van de bankiers waren verblind door de kennis die ze hadden. Uiteindelijk dacht ik: waarom probeer ik ze toch te overtuigen? Ik wé ét dat die arme mensen geleend geld terugbetalen, waarom beginnen we niet gewoon een nieuwe bank? Vol enthousiasme schreef ik een voorstel en ging ik naar de regering om toestemming te vragen voor het opzetten van een nieuwe bank. Het duurde twee jaar voordat ik ze had overtuigd. Op 2 oktober 1983 werden we een bank, een formele, onafhankelijke bank. Wat een heerlijk gevoel voor ons allemaal. Nu hadden we een eigen bank e n konden we uitbreiden zo veel we wilden. En dat deden we. Wie geïnspireerd is door een hoger doel, overschrijdt alle grenzen. D e geest maakt zich los van beperkingen, het bewustzijn vergroot zich en een geweldige, wonderlijke wereld openbaart zich. – de yoga sutra ’s van patanjali Grameen Bank werkt nu in meer dan 46.000 dorpen in Banglabdesh. Er zijn 1267 filialen en meer dan 12.000 medebwerkers. De bank heeft meer dan 4,5 miljard dollar uitgeleend in bedragen variërend van twaalf tot vijftien dollar. Elk jaar beleent de bank voor ongeveer een half mil- jard dollar. Zelfs bedelaars kunnen geld lenen om een eigen handeltje teb beginnen. Een hypotheek bedraagt 300 dollar. Allemaal kleine bedrbagen 18 Inleiding 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 18 14-09-16 10:20

voor bankiers. Maar bedenk eens hoeveel impact dit heeft op individuele b levens. Om elk jaar 500 miljoen dollar te kunnen uitlenen, moetben 3,7 miljoen mensen – waarvan 96 procent vrouwen – een beslissing nemen die het leven van henzelf en hun familie verandert. 3,7 miljoen mensen besluiten dus dat ze willen veranderen. 3,7 miljoen mensen worstelenb zich door een slapeloze nacht en verschijnen de volgende dag zenuwachtig maar vastberaden op het Grameen-kantoor. Individuele vrouwen vormen de kern van deze empowerment. Zij besluiten ieder voor zich – maar ook gezamenlijk – om onafhankelijke ondernemers te worden. Zij maken hun producten in huis, in de achtertuin of in de buurt en zijn economisch subc- cesvol. Zij ontdekken hun innerlijke stem. Ik heb verschillende wereldleiders geïnterviewd en bestudeerd. Het vibel me op dat hun visie en hun innerlijke stem zich langzaam ontwikkelden. Zij ervoeren menselijke nood, volgden hun geweten en probeerden die nood te lenigen. Door het ervaren van nood begonnen ze naar geïnstitub- tionaliseerde oplossingen te zoeken. Muhammad Yunus is een voorbeeld van zo iemand. Hij ervoer menselijke nood, luisterde naar zijn geweten en zette zijn talent en passie in om die nood te verlichten. Eerst deed bhij dit als persoon en hij kreeg vertrouwen in wat hij probeerde te bereiken. Vervolgens zocht hij naar creatieve oplossingen en hij zette uiteindelijbk een organisatie op die mensen op een geïnstitutionaliseerde manier kobn ondersteunen. Hij leerde naar z’n innerlijke stem te luisteren en insbpi- reerde anderen die van henzelf te ontdekken. De microkredietbeweging verspreidt zich nu over de hele wereld. Maar weinigen zijn in staat grote dingen te doen. Velen kunnen echter me t grote liefde kleine dingen doen. – moeder teresa De pijn – het probleem – de oplossing Ik heb aan het begin van dit hoofdstuk de pijn van werkende mensen beschreven. Mensen kennen deze pijn, ongeacht het niveau of het type organisatie waarin ze werkzaam zijn. Het wordt ook gevoeld in families, b in gemeenschappen en in de maatschappij in het algemeen. In dit boek laat ik een routekaart zien waarmee u pijn en frustratie kunt omzetten in voldoening, zingeving en ertoe doen. Niet alleen op uw werk maar in uw hele leven. Kortom, met deze routekaart kunt u uw innerlijke stem ontdekken. Zo wint u aan invloed, los van uw maatschappelijke positie. U kunt mensen om wie u geeft inspireren om ook hun innerlijke stem te ontdekken. Zo vergroot u de effectiviteit, de groei en de impactb. De pijn 19 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 19 14-09-16 10:20

U zult ontdekken dat invloed en leiderschap te maken hebben met keuze, niet met positie of rang. De beste manier om door pijn heen te breken, is eerst te begrijpen wat het onderliggende probleem is. Dit probleem is het gedrag dat voortvloeibt uit een bepaalde kijk op de menselijke aard: eentje die de eigenwaarde van mensen ondermijnt en hun belemmert hun talenten en kracht in te zetten. De oplossing van dit probleem ligt in het definitief breken met de oude b manier van denken. Dit boek belooft u innerlijke groei – van binnen naar buiten. Als u geduldig bent en de prijs wilt betalen voor het begrijpen van de wortels van het probleem, dan zet u uiteindelijk koers naar een tijd- loze manier van leven met universele principes. U zult uw innerlijke stebm vinden en dat zal u inspireren om ook anderen hun eigen innerlijke stem b te laten ontdekken. Dit zal de wereld veranderen. In hoofdstuk 1 is in het kort iets gezegd over de pijnlijke werkelijkbheid. Hoofdstuk 2 beschrijft het kernprobleem. Als u dit diepgewortelde prob- bleem begrijpt, zult u weten welke uitdagingen u als persoon moet aan- gaan in uw gezin, in de relaties op het werk en in de organisaties waar bu een groot deel van uw werkzame leven doorbrengt. Dat vergt wel enige mentale inspanning, een heel hoofdstuk lang. Maar de investering levert bu een sleutelparadigma op, dus houd nog even vol, het is de moeite waard. Hoofdstuk 3 geeft een overzicht van de achtste eigenschap. In de hoofd- stukken daarna wordt deze verder uitgediept. Ook is er een kort stuk ovebr hoe u dit boek het best kunt gebruiken. 20 Inleiding 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 20 14-09-16 10:20

Hoofdstuk 2 Het probleem Als de infrastructuur verschuift, verandert alles. 1 stan davis We leven in een tijd van belangrijke verschuivingen. Peter Drucker, een b groot denker over management, zei het zo: ‘Over een paar honderd jaarb is de geschiedenis van onze tijd geschreven vanuit een langetermijnperspec- tief. Waarschijnlijk vinden historici technologie, internet, of e-commerbce niet de belangrijkste gebeurtenissen. Dat vinden ze wel van de totale vebr- andering in de “condition humaine”. Voor de eerste keer – lettebrlijk – hebben grote aantallen mensen de mogelijkheid van kiezen. Voor de eer- ste keer moeten ze leidinggeven aan zichzelf, en daar is de maatschappijb totaal niet op voorbereid.’ 2 Om het kernprobleem te begrijpen en de diepgaande implicaties van Druckers woorden te doorgronden, is het belangrijk eerst te kijken naar b de vijf tijdperken van de menselijke beschaving: het tijdperk van de jager- verzamelaar, het tijdperk van de landbouw, het industriële tijdperk, bhet informatietijdperk van de kenniswerker en uiteindelijk een zich langzaamb aftekenend tijdperk van wijsheid. Stelt u zich eens voor dat u een paar flinke stappen terug in de tijd dobet en op jacht gaat en voedsel verzamelt. Elke dag gaat u eropuit met een pbijl en boog of met een stok en stenen om voedsel voor uw gezin bij elkaar teb scharrelen. U kent geen andere manier om te overleven. Stelt u zich ver- volgens eens voor dat iemand naar u toe komt en u probeert te overtuigen dat u boer moet worden. Hoe zou u daarop reageren? 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 21 14-09-16 10:20

Figuur 2.1 U ziet wel hoe hij in de aarde staat te krabben en daar kleine zaadjes ibn stopt, maar vervolgens gebeurt er niets. U merkt dat hij de aarde water b geeft en onkruid verwijdert; uiteindelijk ziet u de oogst op het land. Dbe opbrengst van de boer is vijftig keer zo groot is als die van u als jagebr- verzamelaar, terwijl u een van de beste bent. Wat zou u doen? Ook al zou u het willen, u zou het niet kunnen. Het ontbreekt u aan de juiste vaar- digheden en gereedschap. U zou gewoon niet weten hoe u het land zou moeten bewerken. De boer is zo succesvol dat hij z’n kinderen naar school kan sturen. bHij weet voor hen goede mogelijkheden in het leven te creëren terwijl u mbaar net weet te overleven. Beetje bij beetje bent u bereid om boer te wordenb en u voedt ook uw kinderen en kleinkinderen op tot boeren. Zo is het in b onze vroege geschiedenis gegaan. Het percentage jager-verzamelaars is met 90 procent gedaald. Generaties komen en gaan, en het industriële tijdperk breekt aan. Menb- sen bouwen fabrieken en leren over schaalvergroting en hoe ze moeten specialiseren en delegeren. Ze leren dat als ze grondstoffen via een lopbende band verwerken, ze veel efficiënter kunnen produceren. De productiviteit in het industriële tijdperk ligt vijftig keer zo hoog als die in het btijdperk van de landbouw. Stel, u bent boer en u produceert vijftig keer zoveel als een jager-verzamelaar. Plotseling merkt u dat een fabriek vijftig keber zoveel produceert als u. Hoe zou u reageren? U bent misschien jaloers enb voelt zich bedreigd. Hoe zou u kunnen deelnemen aan dit industriële tbijd- perk? U zou een hele nieuwe serie vaardigheden en gereedschappen nodig 22 Inleiding DE VIJF TIJDPERKEN VAN DE MENSELIJKE BESCHA VING Jager- verzamelaar Landbouw IndustrieInformatie/ kennisver werkerWijsheid 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 22 14-09-16 10:20

hebben. Nog belangrijker, u zou een nieuwe manier van denken moeten ontwikkelen. De fabriek produceert vijftig keer zoveel als een boerenfa- milie en in de loop van de tijd zal 90 procent van de boeren verdwijbnen. De boeren die blijven, maken zich een industriële manier van producerben eigen. Vandaag de dag is slechts drie procent van de mensen in de Ver- enigde Staten boer. Deze mensen produceren niet alleen het voedsel voor b het hele land maar ook voor een groot deel van de wereld. Gelooft u dat het informatietijdperk van de kenniswerker, waar we nu in zijn beland, ook vijftig keer zo productief zal zijn als het industriële tijdperk? Reken maar van wel. Het zal vijftig keer zo productief zijn – niet twee keer, of tien keer. Nathan Myhrvold, de voormalige cto (chief technology officer) van Microsoft, zei het als volgt: ‘De top van de soft- wareontwikkelaars zijn productiever dan de doorsnee softwareontwikke- laar. Niet tien keer zo productief, niet honderd keer of duizend keer, nee tienduizend keer.’ Kwalitatief kenniswerk is heel waardevol. Als organisaties het potenti- eel ervan werkelijk gebruiken, geeft dat grote mogelijkheden om waarde te creëren. Bedenk u dus eens hoeveel potentiële waarde uw kinderebn vertegenwoordigen en hoe dit als een hefboom kan werken bij alle andere investeringen van een organisatie of bijvoorbeeld een gezin. Eigenlijk zbijn kenniswerkers de link met alle andere investeringen. Door hen kan een organisatie richting bepalen, creativiteit benutten en het resultaat vanb investeringen vergroten. Gelooft u dat het informatietijdperk van de kenniswerker zal leiden tot een vermindering van 90 procent van de traditionele werknemers? Ik wel. De huidige trends op het gebied van outsourcing en werkloos- heid zijn het topje van de ijsberg. Het verlies aan werkgelegenheid binnben de traditionele economie heeft niet zoveel te maken met regeringsbeleid b en handelsovereenkomsten maar wel met de grote verschuiving naar het informatietijdperk van de kenniswerker. Denkt u dat het bedreigend is voor de huidige werknemer om een nieuwe manier van denken te leren, nieuwe vaardigheden op te doen en nieuwe instrumenten te leren hante- ren? Bedenk eens wat de aansluiting op het nieuwe tijdperk werkelijk van u vraagt. Stelt u zich eens voor wat dit van uw organisatie vraagt. Drucker vergelijkt het industriële tijdperk (en de traditionele werkbne- mer) met het huidige informatietijdperk van de kenniswerker: De belangrijkste bijdrage van managers in de twintigste eeuw is het vermeer- deren van de productiviteit met factor vijftig. De belangrijkste bijdrage die managers in de eenentwintigste eeuw zouden moet leveren is het vermeer- deren van de productiviteit van de kenniswerker. Waren machines de belan g- rijkste bedrijfsmiddelen voor een onderneming uit de twintigste eeuw, vo or Het probleem 23 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 23 14-09-16 10:20

een onderneming uit de eenentwintigste eeuw zullen dit de kenniswerkers en hun productiviteit zijn. 3 De grote historicus Arnold Toynbee zei dat hij de geschiedenis van de menselijke samenleving gemakkelijk in vier woorden kon samenvatten: nothing fails like success. Wat bedoelde hij daarmee? Het goede ant- woord geven op een uitdaging heet succes. Een nieuwe uitdaging vraagt om een nieuw antwoord. Het oude antwoord blijven geven, heet dan falen. Het nieuwe informatietijdperk van de kenniswerker is aangebro- ken, maar organisaties volgen nog steeds het model uit het industriëlbe tijdperk en dat onderdrukt het menselijk potentieel. De innerlijke stem is er irrelevant. De mentale programmering van het industriële tijdpebrk domineert ook nu nog. Helaas hebben mensen deze manier van denken ook mee naar huis genomen en het is dominant in de manier waarop part- ners met elkaar communiceren en hun kinderen opvoeden. De mentale programmering van het industriële tijdperk De motor van de economische welvaart in het industriële tijdperk bestbond uit machines en kapitaal – dingen. Mensen waren noodzakelijk maar verb- vangbaar; het aanbod was groter dan de vraag. Zo werden ze tot dingen gereduceerd, alleen het lichaam was belangrijk en niet het hoofd, het hart of de ziel (allemaal belemmerend voor de manier van werken in het tijd- perk van machines). Veel van onze moderne managementmethoden dateren uit het industri- ele tijdperk. Ze zijn erop gericht mensen te contoleren en te sturen. Hebt gaf ons een bepaalde manier van rekenen: mensen zijn kosten en machi- nes zijn productiefactoren. Denk daar eens over na, mensen staan op een b winst- en verliesrekening vermeld als kostenpost, machines als investe- ringen. Motiveren betekende belonen en straffen. Een worst voor de neus om ons te belonen, een stok om ons mee te straffen. Het gaf ons een gecentraliseerde manier van budgetteren. Trends wor- den geëxtrapoleerd naar de toekomst en hiërarchieën en bureaucrbatieën zijn bezig met kwantiteit. Dit bevordert het ‘hielen likken’ en isb defensief van aard. Al deze praktijken ontstonden in het industriële tijdperk dboor- dat alleen het menselijk lichaam nodig was. Helaas passen managers dit model vandaag de dag nog steeds toe op de moderne kenniswerkers. Velen beseffen niet echt welk potentieel men- sen bezitten, want ze begrijpen niet werkelijk wat de mens eigen is. Ze managen mensen alsof het dingen zijn. Hierdoor zijn ze ook niet in staat gebruik te maken van de echte motivatie, talenten en geestkracht van 24 Inleiding 8steEigenschap19edrukInDesign.indd 24 14-09-16 10:20