Nieuw leiderschap

INHOUDSOPGAVE Woord vooraf 9 1 De maatschappelijke context in verandering 13 Een schets van de huidige context 13 Verander(en)de context in historisch perspectief 18 Maatschappelijke trends 21 Flexibilisering 21 Democratisering 22 Individualisering 23 Digitalisering 25 Autoriteitskritiek 27 Betekenis voor leiderschap en organisaties 31 Kanteling 31 Commons als bruikbaar concept 35 2 Medewerkers, leidinggevenden en organisatie: toen, nu en straks 43 Toen 43 Kantelperiode 48 Als organisatie 48 Als medewerker 52 Als leidinggevende 55 En nu? Contouren van nieuw leiderschap en organiseren 58 1. Leidinggeven doe je niet meer alleen, maar samen 58 2. Leiderschap richt zich op mensen en hun talenten en manieren 62 3. Leiderschap richt zich op leren en niet op beheren 66 4. Leiderschap gaat uit van vertrouwen. Totdat het tegendeel blijkt. 67 5

5. Leiderschap richt zich op het creëren van een werk- en leer gemeenschap 70 6. Leiderschap is afstemmen op de omgeving en flexibel doen wat nodig is 74 7. Leiderschap gaat om gezag en niet om positie 75 8. Leiderschap richt zich op zingeving en vraagt om ‘hogere orde’-denken 77 9. Leiderschap is het samen creëren en levend houden van een collectieve ambitie 79 Ten slotte 82 3 Een christelijke visie op gedeeld leiderschap 85 Inleiding 85 Oriëntatie: leiderschap en Bijbel 88 De Bijbel en gezag: een verkenning 89 Bijbelse typen van leiderschap 94 God in Christus 97 Conclusies 103 4 In de spiegel: Hoe geef jij leiding? 105 Spiegel 1 108 Ik ben als leider bereid om verantwoordelijkheden te delen met mijn collega’s Van verticaal dirigeren naar horizontaal organiseren Spiegel 2 112 Ik ben als leider bereid en in staat de talenten van mijn team tot ontwikkeling te brengen Van talent onbekend naar talent erkend Spiegel 3 116 Ik weet als leider een (organisatie)bedding te creëren waarin mijn mensen floreren Van organiseren om te beheren naar organiseren om te leren 6

Spiegel 4 119 Ik ben als leider in staat met een verwachtingsvolle, positieve houding naar mijn mensen te kijken als schepsels van God Van georganiseerd wantrouwen naar verdiend vertrouwen Spiegel 5 124 Ik ben als leider in staat de kracht van de gemeenschap te versterken Van individueel naar collectief, van ik naar wij Spiegel 6 128 Ik ben als leider in staat om situationeel te handelen en voortdurend af te stemmen op de wereld om mij heen Van stijfheid naar lenigheid Spiegel 7 132 Ik besef dat ik als leider meer dan ooit gezag moet waarmaken en dat niet per definitie heb vanwege mijn formele positie Van positionele hiërarchie naar professionele hiërarchie Spiegel 8 136 Ik ben als leider in staat om het hogere-ordedenken toe te passen in mijn denken en werken Van denken in delen naar denken in geheel Spiegel 9 140 Ik ben als leider in staat een collectieve ambitie met mijn mensen te creëren die richtinggevend is voor het gedrag en handelen en ik kan hierop inspireren Van ‘wat’ naar ‘waarom’ Spiegel 10 144 Ik ben als leider ................................................. ........................................................................ .... Personalia 147 Literatuur 149 7

WOORD VOORAF Het is tijd voor nieuw leiderschap! Veranderingen in de sa- menleving gaan razendsnel en hebben hun impact op orga- nisaties. De professional van vandaag is een andere dan die van pakweg twintig jaar geleden, betreedt met andere inten- ties en vaardigheden de arbeidsmarkt en kijkt op een andere manier naar zijn leidinggevende. De maatschappelijke ontwikkelingen gaan organisaties met een christelijke identiteit niet voorbij. Vanuit onze be- roepspraktijk merken we dit meer en meer in de vraagstuk- ken waar organisaties voor staan en waar wij soms bij betrok- ken worden. In het boek dat je in handen hebt, brengen we eerst maat- schappelijke en culturele veranderingen in maatschappij en organisaties in beeld. Daarna duiden we deze veranderingen met het oog op leiderschap en organiseren in organisaties, en spiegelen we de veranderingen aan bijbelse noties. Ten slotte bieden we handreikingen voor bezinning en reflectie. Onze stelling is dat in onze verander(en)de samenleving oude paradigma’s van managen, organiseren en leidinggeven niet (meer) volstaan. Klassiek hiërarchisch leiderschap maakt plaats voor gespreid of gedeeld leiderschap. Het adagium van ‘wie de baas is, mag het zeggen’ wordt ingeruild voor dat van ‘wie het weet, mag het zeggen’. Leiderschap is niet langer het exclusieve ‘bezit’ van de formeel leidinggevende. Het wordt gedeeld door medewerkers binnen organisaties. Waar in or- ganisaties niet wordt ingespeeld op deze beweging, komt er vroeg of laat zand in de motor met alle gevolgen van dien. Het is tijd voor nieuw leiderschap! Daarom is het ook tijd voor bezinning op leiderschap en organiseren. Het risico 9

bestaat dat nieuwe inzichten met betrekking tot leiderschap, management en organiseren binnen organisaties met een christelijke identiteit klakkeloos worden omarmd. Daarom wordt in dit boek vanuit bijbels perspectief gereflecteerd op thema’s als gezag en relaties.Vanzelfsprekend ontbreekt de persoonlijke toepassing niet. Door middel van tien spiegels wordt de leider uitge- daagd om zelf ‘in de spiegel te kijken’ en zijn gedrag, hande- len, overtuigingen en drijfveren te spiegelen aan een bijbelse visie op leiderschap, met een open blik voor maatschappelij- ke ontwikkelingen. Dit boek is geschreven door Dick Both, Alex de Bruijn en Arnold Huijgen. Dick en Alex zijn beiden als organisatie- adviseur werkzaam in het onderwijs en de zorg. Dick doet dat vanuit zijn organisatieadviesbureau Turn Around; leider- schap gevraagd en Alex vanuit zijn organisatieadviesbureau Principium; ontwikkelen vanuit de bron. Arnold is hoogleraar systematische theologie aan de Theologische Universiteit in Apeldoorn. Ieder van ons is verantwoordelijk voor een of meerdere hoofdstukken, maar we hebben intensief meege- lezen met elkaar. Wat we gemeen hebben, is de betrokkenheid op nieuwe vormen van leiderschap, gestoeld op een bijbels fundament. Dit wordt versterkt door ervaringen die we opdoen binnen organisaties waar we leidinggeven of toezicht houden. We willen met dit boek stof tot nadenken en reflectie bieden. Het is onze wens dat organisaties dichter bij hun bedoeling en medewerkers tot persoonlijke groei en bloei komen. Wij geloven dat het delen van leiderschap hieraan een belangrijke bijdrage kan leveren. We hebben dit boek geschreven met het oog op een breed publiek, zodat iedereen die christen is en leidinggeeft zich 10

in de inhoud herkent. Profit en non-profit. Commercieel en ideëel. Onderwijs en zorg. Man en vrouw. We hebben ervoor gekozen te schrijven in de ‘hij-vorm’. Vanzelfsprekend doelen we evengoed op vrouwelijke leidinggevenden. We danken de negen leidinggevenden die bereid waren in een van de door ons gemaakte spiegels te kijken en te beschrijven wat ze zien in hun eigen beroepspraktijk: Steef de Bruijn, Jaap van Dam, Peter Dirksen, Remco Lommers, Bram ter Harmsel, Jan Lock, Allie Pol, Bram Quaak en Peter Schalk. We hopen dat het de lezer vergaat zoals het ons ver- ging bij het lezen van de portretten: het spiegelbeeld van de ander daagt uit tot het spiegelen van de eigen praktijk. Aan de totstandkoming van dit boek hebben verschillende personen meegewerkt. We zijn hun veel dank verschuldigd. In de eerste plaats onze gesprekspartners in ‘het veld’, die ons niet alleen hielpen de in dit boek geschetste ontwikkeling te duiden, maar ook bereid waren mee te denken en mee te le- zen. Daarnaast danken we de uitgever, Royal Jongbloed, voor de professionele begeleiding en waardevolle adviezen. Een boek in hardcopy is, wanneer men kijkt naar de in dit boek benoemde trends, wellicht opzienbarend. En het kent ook zijn beperkingen. We zijn dan ook graag bereid je het verhaal achter dit boek te vertellen en elementen uit dit boek samen met jou – en jouw (leiderschaps)team – te verkennen. Ook je reactie op de inhoud is zeer welkom. Gebruik daarvoor bij voorkeur het mailadres [email protected] of [email protected]. Dick Both, Alex de Bruijn en Arnold Huijgen 11

HOOFDSTUK 1 DE MAATSCHAPPELIJKE CONTEXT IN VERANDERING Alex de Bruijn Organisaties bewegen zich in een snel verander(en)de maat- schappelijke context. Dit hoofdstuk beginnen we met het schetsen van deze context aan de hand van een aantal ken- merkende voorbeelden. We beseffen dat het een opname van dit moment is, waarbij we te maken hebben met een beperk- te ‘sluitertijd’. Toch durven we het aan om deze ‘foto’ te laten zien, omdat de voorbeelden illustraties zijn van maatschap- pelijke trends die niet gisteren zijn begonnen en morgen zul- len ophouden. De huidige context staat in een historisch per- spectief en vraagt om een venster op de toekomst. Zowel het historisch perspectief als het venster op de toekomst krijgen na de schets van de context een plaats in dit hoofdstuk.Door het hoofdstuk heen groeit het besef dat de maat- schappelijke ontwikkelingen (ingrijpende) consequenties hebben voor organiseren in organisaties en het leiderschap in organisaties. Daar loopt het hoofdstuk op uit en dat zal in het hierna volgende hoofdstuk verder uitgewerkt worden. EEN SCHETS VAN DE HUIDIGE CONTEXT ‘Burger neemt het heft in handen’ stond er laatst in het Reformatorisch Dagblad. 1 Dat is wat er momenteel in onze maatschappij gebeurt: van onderaf wordt georganiseerd wat de overheid of de vrije markt laat liggen. Of je het nu ‘zelforganisatie’ noemt of ‘ouderwets de mouwen opstro- pen’, het gebeurt vrijwel overal. Zelforganisatie is aan de 13

orde van de dag. De volgende praktijkvoorbeelden illustre- ren dat. Het eerste voorbeeld draait om een dorpshuis in mijn woonplaats Noordeloos, midden in de Alblasserwaard. De gemeente wilde bezuinigen en dus ging het met de plannen voor het dorpshuis een kant op die de mensen niet zin- de. Enkele inwoners staken de koppen bij elkaar en richt- ten een platform op om ideeën rond de realisering van een dorpshuis uit te werken. Mij werd gevraagd om als voorzit- ter drie (!) inspraakavonden te leiden. Typerend voor het elan was de manier waarop een markant figuur, een drijven- de kracht achter dit initiatief, de laatste inspraakavond af- sloot. Hij zette – volgens afspraak met enkele kompanen – het plaatselijke ‘volkslied’ in, en de aanwezigen vielen hem bij. Onder het zingen van de regels ‘waar de nijvere boerin maakt de beste kaas, waar men in het weiland schiet op fa- zant en haas’, wist ik zeker: dat dorpshuis gaat er komen! Inmiddels zijn we aan paar jaar verder en wordt er gestart met de bouw van het Noorderhuis, zoals de inwoners het genoemd hebben. Ik zie nog het beteuterde gezicht voor me van de wethou- der die aanwezig was om vragen van burgers te beantwoor- den. Hij beklaagde zich erover dat er geen dialoog was. Hij voelde zich met z’n rug tegen de muur gezet. Ik kon me zijn gevoel wel voorstellen. Burgers die het heft in handen ne- men, omdat de overheid in hun ogen tekortschiet; voor een wethouder zijn er leukere bijeenkomsten te bedenken … Een ander voorbeeld dat duidelijk maakt wat burge- rinitiatief teweegbrengt, komt uit de hoofdstad van Noord-Holland, Haarlem. Daar is door inwoners van het Garenkokerskwartier de Buurtcoöperatie Duurzaam Ga- renkokerskwartier opgericht. Deze coöperatie zet zich in voor een gezamenlijke aanpak van duurzame energie, groen 14

en zorg in de wijk. Op de website zijn de oprichters dui- delijk over hun motieven: met samenwerken en samen on- dernemen bereik je meer dan alleen. Enkele initiatieven die voor de buurt zijn bedacht, zijn het realiseren van het col- lectieve zonnestroomdak en het samen schoonhouden van de straat door middel van troeptrimmen: op een sportieve manier zwerfafval opruimen. Daarnaast worden er activitei- ten en evenementen georganiseerd voor jong en oud om de ontmoetingen en contacten van buurtbewoners te bevorde- ren, bijvoorbeeld het voetbaltoernooi Garenkokerscup, een burendag en het behandelen van ‘wijkzaken’ in samenwer- king met een professional waardoor je verder wordt gehol- pen met jouw idee of initiatief. Deze voorbeelden zijn kleinschalig van aard en gericht op een dorp of wijk. Er zijn ook voorbeelden die laten zien dat burgers initiatieven nemen om gewenste en volgens hen noodzakelijke veranderingen in een sector te bewerkstelligen. Het gaat daarbij om grootschaligere veranderingen die ingrij- pen in bestaande systemen. Een duidelijk voorbeeld daarvan is Operation Education, opgericht door Claire Boonstra. Zij nam afscheid van haar techbedrijf Layar om zich volledig te kunnen wijden aan de strijd voor vernieuwing van het Nederlandse onderwijs. Haar bedoeling is het onderwijs in beweging te brengen, omdat het volgens haar te weinig is meeveranderd met de samenle- ving. De beweging moet leiden van ‘iedereen langs dezelfde lat leggen’ naar ‘iedereen tot volle bloei laten komen’. De be- weging begint volgens de mensen van Operation Education bij het stellen van fundamentele vragen: waartoe dient ons onderwijs en waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Binnen een proces van vragend veranderen delen de mensen van Operation Education hun gedachtegoed via presentaties, voorstellingen en een blog. 15

Een ander voorbeeld is er een vanuit de zorgsector. Jos de Blok vond dat de relatie tussen zorgverlener en zorgvrager moest worden hersteld, nadat deze door allerlei oorzaken verbroken was. De Blok ervoer als medewerker in een zie- kenhuis dat er niet gedacht werd vanuit de zorgvrager, maar vanuit de organisatie. Na een mislukte poging om van bin- nenuit het zorgbedrijf te veranderen, richtte De Blok in 2007 thuiszorgorganisatie Buurtzorg op. Uitgangspunt was de wijkverpleging van vroeger realiseren, maar dan op een moderne manier. Dat ideaal kreeg gestalte met zelfsturende Buurtzorgteams van professionals overal in ons land. Inmiddels zijn er meer dan achtduizend verpleegkundigen in dienst binnen meer dan zevenhonderdvijftig zelfsturende teams met slechts enkele tientallen mensen op de administra- tie en geen enkele manager. Het aantal voorbeelden zou met gemak uitgebreid kunnen worden door iets te vertellen over zzp’ers die zich onderling verzekeren tegen arbeidsongeschiktheid of door te schrijven over ouders die zelf de zorg voor hun gehandicapte kind or- ganiseren. Verder zou genoemd kunnen worden het project Wij Willen Zon van Marjan Minnesma, die gaat voor ener- gieneutraal en daarvoor de eerste collectieve inkoopactie van zonnepanelen heeft gerealiseerd. Andere voorbeelden zijn te vinden door gewoon te kijken op de site MaatschapWij.nu, waar onder de thema’s duurzaamheid, economie, onderwijs, samenleving en zorg honderden initiatieven te vinden zijn. Om misverstanden te voorkomen, vermelden de initia- tiefnemers dat MaatschapWij geen politiek of winstoogmerk heeft en wordt gefinancierd vanuit De Publieke Zaak. Deze vereniging biedt een platform, gericht op maatschappijver- nieuwing, en is ervan overtuigd dat de samenleving veel beter kan functioneren en dat ook de overheid zich daarop moet aanpassen. Deze omschrijving is een mooie samenvatting van wat burgerinitiatieven beogen en het maakt tegelijk duidelijk 16

dat we in een tijd leven waarin burgers niet afwachten wat er komt van de overheid, maar initiatief en verantwoordelijk- heid nemen waarbij de overheid zich maar moet aansluiten!Een treffend voorbeeld van het aansluiten van de over- heid bij initiatieven uit de samenleving is de introductie van het begrip participatiesamenleving in de eerste troonrede van de koning. De participatiesamenleving zou in plaats moeten komen van de klassieke verzorgingsstaat, waarin zo’n beet- je alles voor de burgers geregeld wordt. In de participatiesa- menleving moeten burgers volgens de regering zelf verant- woordelijkheid nemen en voegen ze zodoende niet alleen waarde toe aan hun eigen leven, maar ook aan de samenle- ving als geheel. De omslag naar een participatiesamenleving komt voort uit het feit dat mensen graag zelf keuzes willen maken. Deze omslag wordt – al zou het kabinet er dertig troonredes aan wijden – niet georkestreerd door de overheid, maar is het gevolg van een beweging van onderop, waar de overheid bij aansluit! Niet zelden zijn de motieven van de overheden nog meer pragmatisch dan idealistisch en principieel van aard. We ver- moeden dat dit voor een belangrijk deel ook geldt voor het hiervoor genoemde concept van de participatiesamenleving dat ‘op de werkvloer’ van de samenleving al lang zo functi- oneerde! Dat zou je oud-denken (hiërarchisch, verticaal) over nieuw-organiseren (bottom-up, horizontaal) kunnen noe- men. Dat oud-denken zit diep geworteld in bestaande denk- modellen en daaruit voortvloeiende structuren en systemen. Dat geldt overigens niet alleen voor overheden, maar ook voor leiders in (vooral grote) organisaties. Dat zorgt meer dan eens voor harde botsingen tussen overheden en burgers of leidinggevenden en werkers op de werkvloer in het primai- re proces. Ruimte en vertrouwen geven aan burgers vereist verandering van denken en dat kost tijd. 17

VERANDER(EN)DE CONTEXT IN HISTORISCH PERSPECTIEF De hiervoor genoemde voorbeelden van burgerinitiatieven die in de vorm van een collectief tevoorschijn komen – want ‘samen bereik je meer dan alleen’ – laten zien dat het collec- tief (als een bundeling van initiatief en verantwoordelijkheid) aan waarde lijkt te winnen. Deze ontwikkeling heeft allerlei historische parallellen. Om die reden spreken sommige des- kundigen over de herontdekking van het collectief. Een con- servatieveling heeft dan ook een punt als hij beweert dat de huidige ontwikkeling niets anders is dan een herhaling van de geschiedenis, ontwikkelingen die maar weer eens aanto- nen dat er niets nieuws onder de zon is. Het burgercollectief heeft heel oude papieren, wat goed te zien is in de figuur hieronder 2. De figuur laat zien hoe het centrum van de macht in de maatschappij verschuift van de formele overheid en instituties naar collectieve netwerken. Daarbij wordt het belang van de burgers belangrijker dan het belang van de staat. Het collectief (helemaal links in de fi- guur) is geen nieuw verschijnsel, maar kent wel een andere verschijningsvorm (helemaal rechts in de figuur), met name door de digitalisering van de maatschappij, die deze ontwik- keling een enorme impuls heeft gegeven. Historica Tine de Moor, hoogleraar Sociale en Economische Geschiedenis aan de Universiteit van Utrecht, gebruikt on- der andere in haar boek The Dilemma of the Commoners. Un- industriële revolutie internet- revolutie overheid individu 1.0 2.0 3.0 18

derstanding the Use of Common Pool Resources in Long-Term Perspective (2015) het woord common (gemeengoed) voor wat in feite een burgercollectief is. Als je de Nederlandse term ‘de meent’ gebruikt, breng je volgens De Moor de idee van de common terug naar zijn his- torische essentie: ‘De meent is het lokale gemeenschappelijk beheer van natuurlijke rijkdommen, zoals een weidegrond, een bos, hooilanden etc. De gebruikers en de beheerders van zo’n meent waren in principe dezelfde, al kon er wel een klei- ne groep voor het dagelijks beheer zijn aangesteld.’ 3 Een common is een samenwerkingsverband tussen mensen, los van markt en staat. Een andere omschrijving: een platform om samen dingen te doen. Een common is niet zomaar een ency- clopedie, een windmolen of een boerderij, maar eentje waar - van je samen bepaalt hoe hij tot stand komt, hoe hij eruitziet en waarvoor hij dient. Het gaat dus om mensen die door middel van goede afspraken samen iets beheren. Alle drie die elemen - ten zijn even cruciaal. Het is de combinatie ervan die zorgt dat het geheel meer is dan de som van de delen. Een bekend voorbeeld van een collectief, een common, komt uit de late middeleeuwen. Kooplieden en ambachtslieden bundelden toen hun krachten in gilden. Samen stonden ze sterker, konden ze bepaalde privileges verkrijgen of met kwa- liteits- en prijsafspraken een minimuminkomen voor de le- den garanderen. In diezelfde tijd ontstonden ook de begijnhoven in de ste- den. Vrouwen die een semireligieus leven nastreefden, ver- enigden zich en leefden relatief onafhankelijk van kerkelijke en wereldlijke autoriteiten een gemeenschappelijk leven. Het verlichtingsdenken zorgde ervoor dat privaat eigen- dom steeds meer werd gezien als hét middel om economische groei te stimuleren. Gemeenschappelijk eigendom van land 19

of andere productiemiddelen zou er maar toe leiden dat het individu zich niet ten volle inspande.Toch kwamen er weer nieuwe instituties voor collectieve actie van de grond, de tweede golf van burgercollectieven: vakbonden, collectieve ziektekostenverzekeringen, woning- corporaties, landbouwcoöperaties en coöperatieve Raiffeisen- en boerenleenbanken werden in de periode van industria- lisatie in het leven geroepen voor beter betaald werk, bete- re huisvesting, beter onderwijs en betere gezondheidszorg. Deze collectieven zijn zichtbaar als bolletjes die met elkaar verbonden zijn links in de figuur. Een saillant detail is dat de grootste verzekeraar van Ne- derland, Achmea, is ontstaan uit een coöperatief waarborg- fonds dat in 1811 op het Friese platteland in Achlum werd opgericht. Nog een opvallend feit is dat in 1937 enkele Eindhovena- ren, die zich stoorden aan misstanden bij begrafenissen, het initiatief namen tot de vereniging Draagt Elkanders Lasten, oftewel DELA, op dit moment de grootste uitvaartonderne- ming in Nederland en België. De derde golf burgercollectieven uit de tijd waarin wij le- ven, komt volgens De Moor voort uit het besef dat overheid en vrije markt niet alles (kunnen) oplossen. ‘De economi- sche en financiële crisis van de afgelopen jaren heeft een im- puls gegeven aan deze golf initiatieven. In de zorgsector bij- voorbeeld waren bezuinigingen van de overheid aanleiding voor burgers om een collectief te beginnen. De Moor is ervan overtuigd dat de huidige burgercollectieven een aanklacht zijn, een roep om een ander systeem. 4 De stelling die aan het begin van deze paragraaf gepo- neerd werd, dat ontwikkelingen in onze tijd een herhaling van de geschiedenis laten zien, klopt natuurlijk maar ten dele. De samenleving van nu is vele malen complexer en pluriformer dan de samenleving van toen, de schaal waar- 20

op ontwikkelingen plaatsvinden is veel groter en het wel- vaartsniveau vele malen hoger dan destijds. Daarnaast zijn de technologische ontwikkelingen de afgelopen decennia in een stroomversnelling geraakt, waardoor er gemakkelij- ker netwerken ontstaan en de communicatie tussen mensen een andere verschijningsvorm krijgt, zoals uiterst rechts te zien is in de figuur. Hoewel je op moet passen om de verschillen tussen de huidi- ge tijd en eerdere tijden al te sterk aan te zetten, is er dus wel degelijk wat veranderd in de maatschappij en op de werkvloer. MAATSCHAPPELIJKE TRENDS We laten een aantal relevante trends de revue passeren om het verschil tussen de tegenwoordige en verleden tijd helder in beeld te krijgen en de hiervoor geschetste maatschappelij- ke ontwikkeling beter te begrijpen. FLEXIBILISERING Tegenwoordig lijkt de aloude verhouding van werkgever en werknemer niet meer te functioneren. De woorden alleen al zijn gedateerd. Het beeld dat ermee wordt opgeroepen is dat van een werkgever die werk geeft aan de werknemer die dit werk aanpakt. De werkgever is dus de baas van de werknemer. Dat verhaal gaat tegenwoordig niet meer zonder meer op. Een voor de hand liggende oorzaak is de flexibilisering van de ar- beidsmarkt, waardoor steeds meer werknemers – uit vrije wil of noodgedwongen – zzp’er worden en als ondernemer een inkomen proberen te verwerven. Het aantal zzp’ers is de af- gelopen jaren explosief gestegen en ligt nu boven de miljoen!Een ondernemer speelt met opdrachtgevers een ander spel dan een werkgever met een werknemer: traditionele gezags- verhoudingen zijn vervangen door contractuele afspraken en verplichtingen. 21